Henley Business School
Readingin yliopisto
Andrew Kakabadse: Hallitusten menestystekijät
Kilpailuedun ymmärtäminen on avain
”Jokaisella yrityksen hallituksella täytyy olla näkemys siitä, miten se lisää arvoa. Haastattelimme Britanniassa hallitusten jäseniä, ja 85 % heistä ei tiennyt tai osannut kertoa, mikä on sen firman kilpailuetu, jonka hallituksen he muodostivat. Yksi avaintekijöistä hallituksen jäsenille on ymmärtää kilpailuetu.”
Parhaat käytännöt toimivalle hallitukselle
”Mielestäni tämä on suurin ongelma, ei ole olemassa parasta käytäntöä. Kun tutkin erästä venäläistä yritystä, Severstalia, vaikutuin seuratessani omistajaa Alexey Mordashovia. Hän halusi hallituksen, mikä on epätavallista Venäjällä, ja hän halusi hallituksen, joka toimii. Syynä oli se, että hän halusi laajentua kansainvälisesti ja tulla yhdeksi maailman parhaista teräsyhtiöistä. Tähän mennessä yrityksestä on tullut paras teräsyhtiö Venäjällä ja se on voittanut yritysten sosiaalisen vastuullisuuden palkinnon Venäjän vastuullisimpana yrityksenä kolme kertaa. Kolme kertaa peräkkäin. Iso saavutus. Hän kokosi hallitukseen ihmisiä ympäri maailmaa ja brittiläisen puheenjohtajan ja sanoi heille: Te tulette työskentelemään paljon. Ja te tulette työskentelemään kovasti. Hän allekirjoitutti sopimukset, joiden mukaan hallituksen jäsenillä ei voinut olla enemmän kuin kaksi tai kolme muuta hallituksen jäsenyyttä, koska heidän piti omistaa aikaansa Severstalille. Yhdessä he laativat portfoliot hallituksessa tarvittavista taidoista ja tehtävistä. Ja hän sai jäsenet työskentelemään niiden eteen. Hän käsitteli sosiaalisen vastuullisuuden kysymyksiä, kilpailuetuongelmia, hankintaongelmia. Ja niin se tehdään. Tällöin aletaan miettiä, miten hallitus vaikuttaa yrityksen strategiaan. Jokaisessa organisaatiossa jossa olen ollut, vastaus kysymykseen on: pidä huolta, että ei ole olemassa parasta käytäntöä. Koska hetkellä, jolloin pyydät parasta käytäntöä, pyydät vastausta ulkopuolelta. Ja se täytyy löytää itse.”
Puheenjohtajan ominaisuudet
”Yrityksen edunvalvoja on hallituksen puheenjohtaja. Ja aina 60-70 –luvuilta tähän päivään hyvän puheenjohtajan on täytynyt olla taitava. Älyllisesti taitava. Tunneälykkyydellä ei ole niin paljon merkitystä kuin älykkyydellä: kyvyllä ymmärtää miksi tämä investointi tehdään tietyllä tavalla, miksi olemme uudistaneet yrityksen rakenteita, miksi olemme sijoittaneet varoja eri tavoin kuin ennen. Toisin sanoen henkilö, joka pystyy argumentoimaan vakuuttavasti, on hyvä puheenjohtaja. Numero yksi on siis älykkyys. Numero kaksi on kyky käsitellä erilaisia intressejä: hallitus, lehdistö, osakkeenomistajat, osakkaat, vihaiset osakkaat. Se ei myöskään ole tunneälykkyyttä, se on poliittista taitoa. Henkilön täytyy taitavasti arvioida, miten käsitellä ihmisiä, miten esittää viestejä, miten saada ihmiset puolelleen. Sama viesti saatetaan sanoa eri ihmisille, mutta eri tavoin. Se on poliittista taitoa. Ja se on numero kaksi. Kolmas asia on, täytyy olla vahva. Todella kestävä. Ei aggressiivinen, ei vihainen. Mutta sisäisesti vahva ja tyyni. Siinä on hyvä puheenjohtaja. Älykkyyttä, poliittista taitoa ja kestävyyttä.”
Kulissien takainen verkosto on avaintekijä Suomessa
”Suomi on pieni maa ja eliitin muodostama verkosto on pieni. Kaikki tuntevat toisensa. Joten mitä tahansa hallituksessa tapahtuu, paljon keskusteluja käydään myös hallituksen ulkopuolella. Ja tästä verkostosta ollaan hyvin tietoisia. Tässä on hyvät ja huonot puolensa. Hyvä puoli on, että verkoston ohjaavasta vaikutuksesta ollaan hyvin tietoisia. Tämä on hyvin tärkeää. Huono puoli on, että vaikeita kysymyksiä on hyvin vaikeaa nostaa esiin. Huolimatta hallituksen virallisesta muodosta kulissien takainen verkosto on yksi avaintekijä.”
Vaikeiden kysymysten esiin nostaminen on helpompaa verkostoituneissa hallituksissa
”Kaikissa yrityskaatumisissa ja skandaaleissa, joita olen tutkinut, ja olen tutkinut joka ikistä 1970- luvulta lähtien, on ollut yksi yhteinen tekijä. Johto tiesi, milloin skandaali tai hajoaminen tai luhistuminen tulisi tapahtumaan, usein jo viisi vuotta aikaisemmin. Kysymys oli arkaluontoinen, kukaan ei uskaltanut keskustella siitä eikä hallitus halunnut kohdata sitä. Hallitukset, jotka käsittelivät näitä kysymyksiä, olivat hyvin tottuneita verkostoitumaan. Ne olivat tottuneita keskustelemaan, etsimään ratkaisuja. Verkostoitumisen hyvä puoli on, että tiettyjä ongelmia voidaan tavallaan väistää. Niitä ei ehkä voi kohdata, mutta niitä voidaan käsitellä paljon aikaisemmin. Ne voidaan vain ohittaa. Se on verkostoitumisen hyvä puoli. Jos tämä ei toimi, edessä on valitettavasti vielä isompi ongelma, koska silloin kukaan ei uskalla sanoa mikä avainkysymys on. Eli verkostoituminen on hyväksi ja se on pahaksi mutta parempi, että sitä on, kuin että ei olisi ollenkaan.”
Puhuminen suoraan hallituksessa on kaikkein tärkeintä
”Kun teet strategisia päätöksiä, kuuntele vaistojasi. Vaistosi kertovat sinulle mitä yrityksessä todella tapahtuu. Ja kun kuuntelet vaistojasi, sinulla on rohkeutta puhua suoraan.”
